Cuando retroceder fue la única forma de avanzar

El caso GOLDEN Transportaciones

No todas las empresas entran en crisis por culpa del mercado.
Muchas colapsan porque crecieron sin reglas, sin orden y sin gobierno.

Desde fuera, esta empresa de taxis en el aeropuerto parecía una operación viva:
con una flotilla de 35 unidades operando en un mercado cautivo, flujo constante, todo parecía ir viento a favor.

Desde dentro, la realidad era otra.

EL PUNTO DE QUIEBRE

Cuando llegamos, la empresa estaba a punto de cerrar.

Debía más de lo que había generado en los últimos cinco años.
El apalancamiento con arrendadoras financieras y bancos era insostenible.
Había adeudos con IMSS, SAT y compromisos acumulados con socios.
Inversiones sin retorno.
Confianza rota.

Los tres socios ya no creían que el proyecto pudiera salir adelante.

Habían escuchado del método EDGE.
Nos llamaron.

EL DIAGNÓSTICO

EDGE no entra a prometer.
Entra a medir.

El diagnóstico fue claro desde el inicio:

• Las fugas eran enormes

• Los ingresos también

• El problema no era la operación

• El problema era la estructura

No había orden.
No había disciplina.
No había ejecución alineada.
Había objetivos… pero sin control.

Se presentó una ruta de salida.

Dos de los socios no creyeron en el proyecto.
Fueron directos:

“Si ustedes en EDGE sí tienen confianza, les vendemos nuestro paquete de acciones.”

Aceptamos.

Fue un gran negocio.
Pero no por intuición.
Por método.

ORDEN ANTES QUE CRECIMIENTO

No intentamos crecer.
Primero detuvimos la hemorragia.

Aplicamos los pilares al pie de la letra:

• Orden

• Disciplina

• Ejecución
  (No objetivos)

Una de las decisiones más difíciles —y más criticadas— fue reducir la flota.

De 35 unidades, bajamos a 25.

Desde fuera no parecía lógico. | Desde dentro, era inevitable.

Las unidades dañadas costaban más de lo que generaban.
Había que pararlas. | Había que recuperar control. | Retrocedimos para avanzar.

LA EJECUCIÓN CAMBIA TODO

Se ajustó el gasto al mínimo necesario.
Se incrementó la supervisión.
Se rediseñaron incentivos.

Los premios dejaron de ser simbólicos y se volvieron agresivos por rendimiento real.
Los colaboradores lo entendieron. | La respuesta fue inmediata y positiva.

La productividad comenzó a subir. | La operación se ordenó.
La confianza regresó.

En pocos meses, la flota volvió a crecer.
Primero 40 unidades. | Luego más.

Cuando superamos las 60 unidades, los competidores no lo entendían:

¿Créditos?
¿Aportaciones?
¿Nuevo financiamiento?

Nada de eso.

PRODUCTIVIDAD Y ASOCIADOS

El crecimiento no vino de deuda. | Vino de productividad y asociaciones.

Compartimos el proyecto. Hicimos equipo con colaboradores y socios temporales.
Se alinearon intereses.

El plan se ejecutó con precisión. | Los resultados fueron siempre hacia arriba.

Al cumplir el primer año:

• No había pasivos

• La operación caminaba en orden

• La empresa era sólida y rentable

Las ofertas por nuestra participación comenzaron a llegar. | Fue un gran negocio para todos.

LO QUE PERMANECE

Las bases se quedaron.
Y siguen funcionando más de 30 años después.

Lo que se diseñó en los años 60 | se aplicó 30 años después y hoy, a más de 60 años, sigue siendo el pilar.

Porque las reglas correctas no caducan.

LO QUE DEJA ESTA HISTORIA

Las empresas no quiebran por falta de ingresos. | Quiebran por falta de orden.

EDGE demostró que:

• Reducir operación puede ser la forma más inteligente de crecer

• La productividad vence al apalancamiento

• Compartir el proyecto crea aliados, no pasivos

• La disciplina diaria vale más que cualquier objetivo ambicioso

No fue suerte. | No fue fe. | Fue método.