La caída nunca empieza cuando todos creen.

Muchos siguen afirmando que la caída de este gigante comercial fue consecuencia de malas decisiones tomadas en sus últimos años.
Nada más alejado de la realidad. Lo sé. 

Que hubo errores all final, definitivo, muchos.
Y sí, también hubo horrores en el manejo final de la empresa. De eso la prensa se encargó al publicar cientos de reseñas e historias.

Pero la caída no empezó, así como la describen.
Lo que ocurrió al final fue solo el último eslabón de una cadena que se había venido formando durante décadas.

Entendamos, el final fue una consecuencia no la causa. -

El origen real

Aunque la marca se fundó formalmente en 1970, su verdadero origen se remonta a 1957, en una empresa anterior que sentó las bases del modelo y dio origen al gigante comercial. (pero eso lo comentaremos en otra entrega)
 

Durante los años sesenta, se inyectaron principios claros de operación, así lo dejó asentado en sus memorias quien fuera su primer Gerente General y Socio Fundador:

• Orden

• Ejecución

• Disciplina financiera

• Gobierno corporativo

Hoy, esos pilares los resumimos en una sola palabra: EDGE.
Ese ADN permitió que, años después, el proyecto creciera, se consolidara y se convirtiera en un referente nacional.

El desorden comienza en los ochenta

El punto de quiebre no ocurrió al final en 2020, quien crea eso, está en un error.
Esto viene de mucho antes. Décadas. -

A mediados de los años ochenta, la organización comenzó a alejarse gradualmente de esos principios. No fue una ruptura brusca; fue un desgaste silencioso:

• Se empezó a tolerar que el papel se viera mejor que la caja

• Se normalizaron márgenes cada vez más ajustados

• Se aceptaron resultados contables sin respaldo en efectivo

EDGE no desapareció.
Simplemente dejó de exigirse.

Sobrevivir no es crecer

Desde los noventa, el modelo empezó a sostenerse con apalancamiento:
Primero, deuda.
Luego, mercado de valores. (salieron a Bolsa)
Después, integración financiera con un banco. (su última tablita de salvación)

Cada etapa resolvía el problema inmediato, pero ninguna corregía la causa estructural.
Se ganaba tiempo. No fortaleza.
Con el paso de los años, la empresa dependió más de estructuras financieras que de la rentabilidad operativa de su negocio base.

La burbuja que nadie veía

Lo que muchos creyeron sólido era, en realidad, una burbuja protegida por la ilusión del éxito.
Todo parecía seguro, y nadie cuestionaba los riesgos.
Pero como toda burbuja, el final llegó cuando la presión se hizo insostenible.

Cuando crecer se vuelve una orden

El relato de uno de los socios deja claro el problema: la expansión dejó de responder al negocio y se convirtió en un mandato en sí mismo.

Un momento lo resume todo:

¿Para qué abrir más sucursales si no hay ganancias en ellas? cuestionó un Socio en una junta de consejo.
 

La respuesta del último Director General fue tajante:
Me contrataron para abrir sucursales, no para que tuvieran ganancias.

El método había sido reemplazado por el indicador equivocado.

Cuando las ventas suplantan al criterio

La organización cayó en una trampa común: creer que más tiendas y más ventas inevitablemente generarían más utilidad.
Se dejó de negociar con proveedores con la firmeza de antes.
El negocio se volvió cada vez más financiero y menos operativo.
Se confundió tamaño con solidez y movimiento con avance.

EDGE advierte justo esto:

La expansión sin gobierno es solo acumulación de riesgo.

El final no fue sorpresivo

Cuando el entorno dejó de perdonar errores, la estructura ya estaba debilitada.
No fue solamente una mala decisión final; fue la suma de decisiones toleradas durante años.
 

El colapso no ocurrió porque el modelo original fuera incorrecto, sino porque se abandonaron los principios que lo habían hecho viable desde su origen.

En los años 60, 70 y 80s, la empresa era la envidia de otros empresarios: porque era disruptiva en su publicidad, promociones novedosas y lo que hoy llamamos un marketing con balance; pero sobre todo con márgenes que permitían crecer con sentido. - Esa es la parte clave: MARGEN ORGÁNICO  = Utilidad entre la Venta y la Compra de un producto. -
 

Pero al olvidar esos fundamentos, el crecimiento se volvió un mandato sin lógica, y abrir más sucursales dejó de ser una estrategia para convertirse en un riesgo que a la postre fue mortal.

La ilusión del valor

Al final, los dueños sentían que el valor simbólico de sus acciones, tanto del banco como de la empresa que cotizaba en bolsa, los salvaría.
Pensaban: “No pasa nada… lo resolvemos vendiendo acciones o participaciones.”

Lo que ellos no sabían era que pocos confiaban ya en ellos.
Desde que salieron a bolsa, se habían ido abriendo esas cajas de Pandora: errores contables, inconsistencias financieras, decisiones mal fundamentadas. No por nada el valor de su acción cayó en picada en poco tiempo de haber salido al mercado.

Por eso esa idea de “mis acciones valen mucho” era solo papel, una ilusión que sostenía la burbuja.
Y cuando la presión llegó, la burbuja reventó, llevándose consigo la confianza que nunca debió ser asumida como garantía de estabilidad, junto con los $80 mil millones que sentían tener en su poder. -

La lección que permanece

Las empresas no caen por lo que hacen al final.
Caen por lo que dejaron de hacer mucho antes.

EDGE no es una moda ni un discurso.
Es memoria organizacional.
Porque:

• Las ventas no sustituyen a la utilidad

• El apalancamiento no sustituye al orden

• El tamaño no sustituye al gobierno

Esta historia no se cuenta para juzgar el pasado.
Se cuenta para evitar repetirlo. -

Y para recordar las palabras proféticas del primer gerente general:

Si siguen así, la caída será dura.
Y si lo siguen prolongando, será aún más grave, y lo fue.